Les entreprises, les crises et le principe de réalité

[politicien]

Bonjour,

Les situations de crise sont devenues consubstantielles de la vie des entreprises. Ces derniers mois, les cas d'école se sont succédé à un rythme qui a de quoi donner le tournis.  Qu'on en juge : Toyota, champion mondial de la qualité, a connu de graves défauts de fiabilité sur certains de ses modèles, obligeant le constructeur japonais à rappeler plusieurs millions de voitures. Le logo en forme de petite fleur verte du pétrolier britannique BP est devenu en quelques jours le symbole de la plus importante marée noire de l'histoire après l'explosion d'une de ses plates-formes dans le golfe du Mexique.  Un trader isolé de la Société générale, Jérôme Kerviel, a pu faire vaciller l'une des grandes banques françaises et entraîné la démission de son PDG. L'électricien japonais Tepco, quatrième producteur mondial d'électricité nucléaire, est tombé de son piédestal après sa gestion calamiteuse de la catastrophe de Fukushima.  Il y a quelques jours, le géant japonais de l'électronique Sony a été victime de cyber-attaques sur son PlayStation Network (PSN), son réseau mondial de jeux en ligne qui compte 77 millions de membres. Conséquences : données personnelles et bancaires des clients envolées et réputation durablement ternie. Plus près de nous, une sombre histoire d'escroquerie maquillée en affaire d'espionnage a jeté une ombre sur le management de Renault. A priori, une liste à la Prévert de crises sans liens les unes avec les autres. Pourtant, on ne peut être que saisi par l'augmentation de la fréquence de ce type d'événements. Le sociologue allemand Ulrich Beck avait théorisé cette évolution dès 1986 dans La Société du risque : en apportant leur lot de complexité, les progrès technologiques augmentent les risques de défaillance et donc de crise, soulignait-il. Le nucléaire ou l'informatique ont, par exemple, constitué des ruptures technologiques majeures et incontestables. Mais ces avancées ont pour corollaire une augmentation du potentiel de risque.  Trois facteurs supplémentaires sont venus jouer le rôle d'accélérateur. La professionnalisation des mouvements associatifs, d'abord, qui grâce à un arsenal de spécialistes et de juristes sont devenus des dénonciateurs en puissance d'abus de la part des entreprises. La prise de distance des salariés avec leur entreprise constitue également une clef de compréhension. Le délitement de cette relation a donné naissance au phénomène du whistleblowing, la dénonciation anonyme de situation potentiellement délictuelle de la part de l'entreprise. L'affaire Enron au début des années 2000 en a été l'exemple le plus éclatant. Enfin, les médias ont leur part de responsabilité : leur multiplication, leur mise en concurrence de plus en plus frontale auxquelles s'est ajoutée la réactivité d'Internet ont renforcé le phénomène de caisse de résonance.  Face à ce changement d'environnement, toutes les entreprises sont-elles égales face au risque ? Certains répondent par la négative : la crise est le fruit d'une succession de dysfonctionnements, qui peuvent être couronnés d'ignorance. Cette théorie dite "managériale" fait la part belle à une rationalité que d'autres théoriciens comme Nassim Nicholas Taleb, dans Le Cygne noir (Les Belles-lettres, 2008), relativisent. L'accident n'est pas toujours le fruit de l'incompétence, mais peut être provoqué par un grain de sable qui, par un enchaînement non maîtrisé des événements, aboutit à des effets disproportionnés par rapport à la cause de départ. En clair, les grands événements nous prendront toujours par surprise. Vision assez déterministe, qui ne permet pas d'expliquer pourquoi des entreprises aussi renommées que Toyota, Sony, BP ou Renault se trouvent plongées dans de telles difficultés.  Ce qui frappe à travers ces exemples, c'est que, à des degrés divers, à un moment ou à un autre, ces entreprises ont été victimes d'une déconnexion avec la réalité qui les entoure. Ainsi, il n'est pas anodin que Toyota se soit enfoncé peu après avoir conquis son rang de premier constructeur automobile mondial. L'arrogance de Tepco, devenu un grand électricien mondial, a souvent été mise en avant pour expliquer ses erreurs de pilotage de la catastrophe de Fukushima. "Le succès est un mauvais guide : il pousse les gens qui réussissent à se croire infaillibles", affirme Bill Gates, fondateur de Microsoft. Une maxime que nombre de multinationales devraient méditer. Prenons Renault : n'est-ce pas en partie parce que le management pensait avoir une longueur d'avance sur ses concurrents dans le véhicule électrique que la direction a foncé tête baissée dans la théorie du complot, de l'espionnage et de la malveillance, qui a fait le lit d'une escroquerie aux conséquences désastreuses ?  La gestion calamiteuse de la marée noire provoquée par l'Erika, en 1999, trouve un peu les mêmes origines. A l'époque, Total vient d'avaler son principal concurrent, Elf. Son PDG, Thierry Desmarest, vient d'être désigné "meilleur manager de l'année" par Le Nouvel Economiste, qui est à l'époque LA récompense suprême en France pour un chef d'entreprise. En a découlé un sentiment de supériorité qui l'a aveuglé sur la conduite à tenir lorsqu'il s'est agi de communiquer sur le naufrage d'un vulgaire rafiot au large des côtes bretonnes. Autre exemple : les cyber-attaques de ces derniers jours contre Sony ont été précédées d'une série de démêlés entre la société japonaise et la communauté internationale des hackers. Sûre de son bon droit et de sa puissance, Sony a eu tendance à oublier que ces derniers étaient aussi des joueurs de PlayStation et qu'ils pouvaient se rebeller.  Thierry Libaert, professeur à l'université de Louvain et auteur de La Communication de crise (Dunod, 2010), souligne un autre aspect de la déconnexion des entreprises avec la réalité : "Celles-ci ont de plus en plus le réflexe, en cas de crise, de s'adresser en priorité aux marchés financiers, qui priment sur tous les autres publics, qui sont trop souvent négligés." Or l'expérience montre que de tous les périls, la dégringolade du cours de Bourse n'est pas forcément le plus grave. Certes, une OPA, qui pourrait intervenir à la suite d'une crise, constitue un vrai risque. Mais la prise en compte de l'impact de celle-ci sur les clients, les salariés, les pouvoirs publics ou les citoyens est parfois bien plus cruciale pour la pérennité de l'entreprise.  Qu'en pensez vous ?   A plus tard,  

[mps]

Franchement, rien ! icon_biggrin

Il y a toujours eu des sociétés mises en difficultés, comme les excellents pneus Kleber-Colombes quiont dû disparaître suite à des plaintes de consommateurs.
Mais aussi, une foule d'accidents industriels, etc. Pour les voitures, ellesont toujours eu des défauts :on appelait ça des "maladies de jeunesse" et on y remédiait au fur et à mesure.

La nouveauté ? On n'admet pous d'accident sans chercher la vengeance et les responsabilités. Les média vont chercher le moindre indident technico commercial jusqu'au bout du monde ; et comme les gens en foutent de moins en moins, ils ont tout le temps de "s'indigner" !

[mps]

Les délocalisations ne sont pas le fait d'ignoble chevaliers d'industrie,mais simplement des obligationsmulti-factorielles.

Bekaert, par exemple, un fleuron de l'industrie flamande (tréfileries) mondialement connu, parle se tirer 

En cause : tracasseries environnementales baba cool gênant toute activité, et même son charroi, sous qualification de la main d'oeuvre, médiocrité des ingénieurs ...

http://www.rtl.be/info/economie/belgiqu ... t-pas-que-…